То, что мы называем багами, касается и дефектов самооценки и дефектов границ и дефектов локуса и дефектов фокуса, всех дефектов.
Но баг интересен тем, что это как привычный паттерн становится вторым (третьим, десятым) Я человека, практически частью его личности.
И в случае больших багов можно точно предсказать, какие именно конфликты и какие проблемы будут возникать у человека на работе и в любых отношениях.
vylaxaЗдравствуйте, уважаемая Эволюция. У меня письмо про конфликты на работе, я не очень понимаю, как их решать.
(Все баги - конфликтогены, особенно верхние)
Я работаю в крупной айти-корпорации, но я не разработчица, у меня творческая работа.
("Творческая работа" звучит громко, но мы так и не узнаем, чем занимается автор. Склонность к громким заявлениям - это конфликтоген. Какой баг?)
В айти довольно специфическая система управления. Обычно там не бывает гигантских отделов, в которых работают люди одной специальности. Все сотрудники разбиваются на небольшие команды из людей разных специальностей, которые работают над одним проектом. Сотрудниками одной специальности в команде руководит тимлид (это я), а над тимлидами стоит менеджер. Моя специальность нетипична для айти, а моим руководителем обычно оказывается технический специалист, который в общих чертах представляет, чем я занимаюсь, но не в деталях.
(По тому как автор подает информацию в письме мы сразу видим большую фоновую Училку. Опишите, в чем она проявляется абзацем выше?)
На предыдущую работу я пришла два года назад. Моя предшественница очень много работала и действительно заботилась о будущем проекта, но методы у неё были не самые гуманные. Она вводила штрафы и наказания для своей команды, придиралась к мелочам, стремилась контролировать всё, что делают её сотрудники каждую минуту. В конце она, видимо, и сама выгорела, потому что решила сменить профессию, и команду здорово демотивировала.
(Предшественница руководить не умела и получила от автора самую плохую оценку. Само по себе это не редкость, руководители часто бывают плохими. Однако, автор должна была фокусироваться не на недостатках предшественницы, а на ее достоинствах, так она бы достигла большего. Понятно почему? )
Когда стала тимлидом, я поотменяла все эти драконовские меры. Многие вещи, в которых обвиняли сотрудников, были системными проблемами, а не их личной виной. То есть работа была плохо организованной и излишне бюрократизированной. Я научила сотрудников оптимизаторскому подходу — то есть не терпеть любые, даже самые мелкие неудобства, а думать, как изменить систему так, чтобы время тратилось исключительно на то, что приносит пользу проекту, а на бессмысленные действия не тратилось ни одной лишней секунды.
(Хотя дальше автор будет много говорить о своем уважении к сотрудникам, здесь мы уже видим, что она считала их неразумными детьми. Она их пожалела, она их избавила, она их научила всему, даже тому, что относится к личностному развитию и навыкам школьников. То есть она стала им и педагогом, и психологом, и матерью родной)
Часто оказывалось, что «мелкие неудобства» — это серьезная проблема, которая мешает работать всей команде, хотя её довольно просто решить. Я просила ребят не биться головой об стену после неудач и не принимать их на свой счёт, а воспринимать как следствие неких неправильно работающих процессов и неправильных решений, которые всегда можно исправить и больше так не делать.
(Автор занимается воспитанием команды. Наверняка она уверена, что это ее обязанность как тимлида. Но в воспитании взрослой личности есть один важный момент, который нельзя обойти ни при каких обстоятельствах. Воспитанием своим личность занимается сама, строго сама, а все остальные, включая психотерапевтов, коучей, гуру, комсомольских вожаков и прочих, должны действовать строго по запросу и строго в рамках запроса. Любое отклонение от этого правила - конфликтогены и баги. Объясните, почему правило такое строгое, друзья?)
Ещё я нахально заявила каждому сотруднику, включая двадцатилетнего стажёра, что назначаю его руководителем. Зарплату не повышу, подчинённых тоже пока не дам, но с этого момента считаю вот лично его ответственным за ту работу, которую он делает, мне абсолютно пофиг, каким именно образом он будет её выполнять, все решения он может принять самостоятельно, меня интересует только результат. Если кто может пинать балду весь рабочий день, но показывать хороший результат, пусть даст мне мастер-класс, я тоже так хочу. Тем, кто научится руководить самим собой, я пообещала дать подчинённых и повысить зарплату.
(Здесь автор ведет себя как хозяйка компании. Будто она в одно лицо решает такие вопросы, может и денег накинуть и людей в отдел набрать. И вот это превышение полномочий всегда бывает в результате верхних багов. Понятно, почему?)
Всех, кто приходил ко мне с вопросами о том, как им делать свою работу, я благополучно слала лесом и отказывалась отвечать, пока они не принесут три возможных решения проблемы, только тогда я помогу им выбрать лучшее. Пока они придумывали три возможных решения, вопрос обычно как-то отпадал. Я категорически отказывалась верить в то, что мой сотрудник глупее меня. В лень я верю, в попытки свалить на меня работу и принятие решений — тоже, а в глупость — нет. Был бы дураком, не попал бы сюда на работу.
(Она не считает их глупыми, но считает лентяями и балбесами. Это значит, что у автора Училка выражена намного больше Штурмана. Это ленивая Училка. Контролировать все как прежняя руководительница она не хочет, она хочет прочитать установочную лекцию и дать время на самостоятельную работу)
Потом мои сотрудники нашли дырку в нашей системе контроля и сделали так, чтобы ничего не делать вообще, а казалось, что они работают. Они воспользовались теми самыми методами, которым я их учила. Я даже восхитилась остроумным решением.
Подумала, что сама их спровоцировала, получилась немного история про Синюю бороду: когда учишь людей фокусироваться на оптимизации работы и даёшь им большую свободу, соблазн нагнуть систему весьма велик. Правда, эти мысли не помешали мне уволить этих оптимизаторов хреновых.
(У автора так мало власти, так недолго, а она уже изрекает диктаторское "нельзя давать людям свободу")
Когда мы убрали всю бессмысленную деятельность, количество работы сократилось раз в 10. Для компенсации я задрала в небеса требования к качеству.
(Выскочки не могут без преувеличений. Не просто приподняла планку, а задрала в небеса)
У меня появилось время на решение стратегических задач. Я много сделала для того, чтобы наш продукт был качественнее и лучше решал задачи пользователей. Это хорошо отразилось на показателях всего нашего проекта.
(Требования к качеству задраны до небес. А итог "хорошо отразилось на показателях" всего лишь. Почему такая скромная оценка результата? Почему автор не пишет, что побили все мыслимые рекорды и потрясли руководство?)
За год в моей зоне ответственности не было ни одной значительной проблемы, кроме той истории с нерадивыми сотрудниками, она была неприятной, но результатах особо не сказалась. В остальном, мы просто спокойно, но в бодром темпе шли из точки А в точку Б. К тому моменту зона ответственности, за которую я отвечала, была весьма большой — весь продукт, который шел к конечному пользователю, делала моя команда.
Примерно одновременно со мной в проект пришёл новый руководитель — В., тот самый технический специалист, который представлял себе мою работу в общих чертах. Через полгода я спросила у него, что бы я могла сделать, чтобы получить повышение и прибавку к зарплате. Он назвал несколько критериев, и я пошла работать.
(И вот наша творческая звезда, педагог-новатор и руководитель от Бога, должна идти на поклон к какому-то бездарному технарю и просить прибавку к зарплате. Диссонанс. Понятно, почему ничего кроме раздражения к начальству не может быть, пока на вас корона?)
Еще через полгода я пришла обсудить результаты с В. Он сказал, что хорошо ко мне относится, но должен быть честен — мою работу он оценивает как среднюю. Он вообще не очень понимает, чем я занималась последние полгода. Да, я выполнила критерии, но сейчас бы он их и не назвал. Просто мне повезло с проектом, всё оказалось проще, чем он думал. Я не сталкивалась с серьёзными проблемами за это время. Вот если бы проект был сложнее, то он не уверен, что я с ним справилась бы. Пока что он считает, что все мои достижения произошли благодаря совпадениям и удаче.
Я подумала, что моя оптимизаторская деятельность сыграла со мной дурную шутку. Я попыталась рассказать В. о том, что делала, но звучало это примерно так, что я нашла кучу мелких проблем и задушила их в младенчестве, пока они не привели к серьёзным неприятностям. На В. это не произвело особого впечатления, он сказал, что я слишком много значения придаю всяким мелочам и решения, которые я принимала, были очевидны, ничего особенного в них нет.
(Ситуация объективно неприятная. Хотя работа руководителя часто не видна. Его работу оценивают по хорошей работе команды и по тому, как команда ценит своего руководителя. Вот два критерия. Третий - способность руководителя взаимодействовать с руководителем высшего звена. И с последним у автора все очень плохо. Она пыталась рассказать, как нам в письме, что "учила и объясняла" взрослым людям, как надо мыслить, как надо оптимизировать силы, как надо работать, и выглядит это довольно глупо и подозрительно. Свою полезность лучше не доказывать вообще, просто озвучить свои условия в форме пожеланий для продолжения работы. Но если очень хочется что-то рассказать о своей работе руководителя, как сделать это в КП?)
Слово за слово мы крупно поссорились. В. пообещал, что вот если я буду лучше работать в следующем полугодии, то вот тогда он может быть подумает о моём повышении, но сначала мне придётся его убедить. Но у меня как-то не возникло желания в чём-то его убеждать, зато появилось острое желание объяснить, насколько важна была моя работа, быстро и радикально.
Короче, я сказала В., что к концу следующего полугодия его уволят, передала дела и ушла в другой отдел. В принципе, я особо не пострадала даже. Я приобрела опыт, смогла реализовать свои идеи, у меня появился хороший кейс для резюме. Я даже получила повышение, которое хотела, правда, в другом проекте.
(Автор легко бросила свою команду. Но и команда не то чтобы бунтовала против ее решения)
Зато педагогический эффект был значительным. После моего ухода проекту хватило запаса прочности на пару месяцев, потом всё начало с ужасающей скоростью рушиться. Через полгода всё окончательно рухнуло и В. уволили. Он написал покаянный пост в запрещённой соцсети о том, что сам во всём виноват, что он не сумел выстроить отношения с ключевыми подчинёнными и именно это его подвело. Пообещал прокачивать софт-скиллы и всячески посыпал голову пеплом (на самом деле, я не думаю, что проблема была в нашем конфликте, скорее дело было в его неопытности — если бы В. был опытным руководителем и хорошо разбирался в продукте, которым руководил, у него бы не было проблем ни со мной, ни без меня).
(Скорее всего В не только автора имел в виду. Но обратите внимание, как любимый баг автора расставляет акценты. Ее радует "педагогический эффект". Хотя работе ее это не помогает, а только мешает, особенно когда она воспитывает начальство)
Вроде, всё хорошо закончилось, но меня не радует эта история. Жалко проект, жалко мою команду, В., в целом, жалко тоже. Меня не оставляет ощущение, что всё это было необязательно. Можно ведь было решить проблему каким-то менее радикальным способом? Как вообще реагировать на крупные косяки людей в рабочей сфере кроме разрыва отношений?
(Автор обиделась на унижение, но унизилась она сама, когда доказывала свою полезность, в которой В. усомнился. То есть косяк В был не таким большим, как слив автора. Скорее всего В сразу же пошел в отказ, потому что автор акцентировала на лично своих успехах. Всегда красивей и намного выгодней просить повышения для команды, а для себя в последнюю очередь. Если бы он согласился, что команда работала хорошо, автор тоже могла бы что-то получить для себя. "Мои ребята хорошо работают, они заслужили повышения зарплаты", - вот это то, что всегда почти в КП, кроме случаев, когда результаты объективно плохие. А "я хорошо работала" - никогда не в КП. "Я с удовольствием продолжу работу, но хочу повышения зарплаты" - да. Понятно почему?)
Дело ведь не в том, что у нас с В. были плохие отношения, нормальные они были. Мне не хватило значимости в профессиональном смысле. Есть какие-то стандартные методы, которые используют в IT, когда подчинённые считают, что начальство их недостаточно ценит. Я перечислю, все, которые знаю.
Можно провести презентацию для руководителя и объяснить ему с цифрами и графиками в руках, чем ты занимался в этом полугодии (как вы помните, я пыталась проделать что-то подобное, но мне так и не удалось объяснить, в чём ценность моей работы).
(Графики и цифры хороши, когда можно показать, как выросли показатели команды по разным направлениям, включая психологические. Отдельно свой вклад показывать не обязательно. Но для этого должен быть заметный рост, иначе графики не так эффектны)
Можно не так прямо упарываться над уничтожением проблем в зародыше — когда в проекте возникают серьёзные и заметные проблемы, а руководитель их решает, начальство как-то выше это ценит, чем спокойную ровную работу.
(Рискованный путь. Опишете риски?)
Можно вовлекать начальника в текущую операционную работу, просить его помощи по любому поводу, чтобы он хотя бы был в курсе, чем ты занимаешься.
(Просить о помощи - нет, значимость свою так не увеличишь. Держать в курсе действительно можно, это большая открытость и выражение уважения)
Можно ничего не делать — рано или поздно значимость вырастет сама собой.
(Время работает на человека, если он держится более менее в границах, иначе нет)
Что-то из этого могло сработать?
(Друзья, как еще в КП значимость для начальства увеличить?)
Свежие комментарии